סיפור המקרה של החברה האמריקאית: מחברה כושלת ומסוכנת להצלחה עסקית מסחררת, ומה אפשר ללמוד מזה גם עבור העסק שלכם
מה אתם הייתם עושים לו תאגיד הענק שאתם מנהלים היה כושל?
ולא סתם תאגיד, אלא כזה שהשם שלו מוכר בפי כל אדם בארה״ב, כזה שהמוצרים שלו נמצאים בכל מקום: תאגיד האלומיניום של אמריקה.
מה אתם הייתם עושים אם הייתם עומדים בראש תאגיד שבו כל תאונת עבודה במפעל מדווחת בחדשות, משביתה את הפעילות למשך שעות, גוררת גל של תגובות זועמות מהמשקיעים שלכם בוול סטריט? ומה הייתם עושים, אם להודות על האמת, המחשבות על הליקויים במפעל לא היו מאפשרות לכם לישון בלילה בשקט?
כן, זה לא צחוק להתיך מתכות ב1500 מעלות. לא בדיוק קרמל שרוף במחבת.
הסיפור של תאגיד אלקואה הוא אחד מסיפורי ההצלחה המוכרים של העולם העסקי, בין היתר בגלל השינוי הקיצוני, לטובה, שהחברה הזאת עשתה בזמן קצר יחסית. הוא כל כך מוכר עד שמלמדים אותו בבתי ספר למנהל עסקים בארצות הברית ובעולם כולו.
אבל למקרה שאולי פיספסתם אותו, כמוני, אז הנה לכם התקציר:
הסיפור שלנו מתחיל עם חברה תעשייתית ותיקה ומוכרת מאוד בארה״ב שעוסקת כבר 130 שנה ביצור אלומיניום.
החברה, שעדין קיימת אגב, החלה את דרכה אי שם בשנות ה-80 של המאה ה-19 לאחר שסטודנט אמריקאי לכימיה בשם צ׳רלס הול מוצא דרך יעילה וזולה להתיך אלומיניום (במקביל, זה קורה גם ע״י כימאי בצרפת בשם פול הרולט, וזוכה לשם ״שיטת הול-הרולט״ שמשמשת את כל מפעלי האלומיניום עד עצם היום הזה).
כמה שנים מאוחר יותר, אותו צ׳ארלס הול מחליט להקים חברה שלימים מקבלת את השם ״תאגיד האלומיניום של אמריקה״, או - Alcoa (אלקואה). תוך שנים ספורות המוצרים שהם מייצרים כובשים בסערה שווקים חדשים: כלי בישול ביתיים (קומקומי אל חלד הפכו ללהיט באותה תקופה), תעשית הבניה, הרכב, ובהמשך גם האלקטרוניקה. אם תסתכלו סביבכם, אפילו היום, תראו שיש אלומיניום כמעט בכל דבר.
הכל התחיל משיטה מהפכנית להתכת אלומיניום. קרדיט התמונה: אתר אלקואה
וכשחומר הגלם הזה הופך להיות בורג קריטי בתעשיה (שמתם לב למשחק המילים השנון?) אז לא פלא שאלקואה הופכת לתאגיד ענק: מפעלים ברחבי המדינה, עשרות אלפי עובדים, תלות של ספקים רבים במוצרים שלה שבישרו את הקידמה והמודרנה. אלקואה מתחילה להיסחר בבורסה לראשונה ב1925, ואיך נגיד את זה? החיים תותים.
להיות בטופ זה אחלה וגם להשיא תשואות יפות למשקיעים בוול סטריט, אבל איפשהו בשנות השמונים של המאה ה-20 התחילו צרות בגן עדן. החברה כשלה בכמה מניסיונות ההתרחבות שלה, הלקוחות נטשו למתחרים, פציעות ותאונות עבודה קרו חדשות לבקרים. המשקיעים לא אהבו את זה. העובדים ומשפחותיהם לא אהבו את זה. ועדי העובדים לא אהבו את זה. וגם לא הנהלת אלקואה, שמבינה שחייבים שינוי רדיקלי.
לכן, באוקטובר 1987 מחליט דירקטוריון החברה למנות למנכ״ל אדם בשם פול אוניל, שהיה אז לא מוכר בעליל בתעשיה. ולא מספיק שהוא הגיע משום מקום, הוא גם בא עם אג׳נדה מאוד מוזרה שהתקבלה בגיחוך ע״י כולם והוציאה לו שם של ״תמהוני״.
אבל שמעו, זה עבד. ובגדול.
״תמכרו את כל המניות עכשיו, ההיפי המשוגע הזה יחסל את החברה״
נאום ההיכרות המפורסם של פול אוניל במנהטן באוקטובר 1987 תומלל ופורסם בכל כך הרבה מאמרים (וגם בספר המצוין של צ׳אלס דוהיג - הפניה בסוף המאמר) עד כדי שממש אפשר לדמיין אותו כמו סצנה מסרט. וככה זה הולך:
ביום חורפי באוקטובר 1987, מתכנסת קבוצה גדולה של משקיעי שוק ההון במלון יוקרתי במנהטן כדי לפגוש את המנכ״ל החדש של אלקואה. זו שעת מבחן: הרבה מהם ספגו עד כה הפסדים קשים בגלל אותן טעויות קריטיות שההנהלה ביצעה, שלא לדבר על השם הרע שיצא לחברה בגלל ליקויי בטיחות חמורים שלא בדיוק עזרו לדעת הקהל או למחיר המניה. המנכ״ל החדש הוא מי שאמור לקחת לידיו את המושכות ולהחזיר את החברה להיות התרנגולת מטילת ביצי הזהב שהיא הייתה עד לפני מספר שנים.
בתור אותם משקיעים, גם אתם בוודאי הייתם מצפים לראות מנכ״ל מנוסה ומלא ביטחון, שידבר על הנושאים הרגילים: הקיצוצים, המיסוי, הידוק החגורה, הרגולציה, בקיצור - making alcoa great again.
במקום זה, הוצג להם פול אוניל - אדם אנונימי בתעשיה שעד אז שימש במספר תפקידי ממשל (הפרויקט הקודם שלו היה בכלל במערכת הבריאות האמריקאית). אבל ההצגה האמיתית קרתה כשאוניל התחיל לדבר. והנה מה שהוא אמר:
״אני רוצה לדבר אתכם על בטיחות בעבודה. מדי שנה נגרמות בחברה פציעות רבות שגורמות לכך שעובדים רבים מפסידים ימי עבודה. היעד שלנו הוא להפוך את אלקואה לחברה הבטוחה ביותר בארה״ב, יותר מהממוצע במפעלים אחרים בארה״ב, ובהתחשב בעובדה שאנחנו עובדים עם מתכות בטמפרטורה של 1500 מעלות. היעד שלנו הוא אפס פציעות״.
כשנשאל על ידי המשקיעים ההמומים על הכנסות, דיבידנדים ומיסים, ענה בנחרצות: ״אני לא חושב שהבנתם אותי. אם אתם רוצים להבין את המצב של אלקואה, הנתונים היחידים שצריך לשים לב אליהם כרגע הם נתוני הבטיחות של העובדים שלנו. אם נצליח להוריד את שיעור הפציעות, זה לא יהיה בגלל סיסמאות טיפשיות של איזה מנכ״ל. זה יהיה בגלל שהעובדים בחברה יסכימו להיות חלק ממשהו גדול: להקדיש את עצמם ליצירת הרגלי מצויינות. הבטיחות תהיה המדד שלנו לכך שנצליח לשנות את ההרגלים שלנו בכל אפיקי הפעילות בארגון״.
כדי להראות עד כמה הוא רציני, הוא הוסיף: ״עכשיו, לפני שאמשיך, אני רוצה להראות לכם את יציאות החירום באולם הזה. יש שם שתי דלתות מאחור ובמקרה הלא סביר של שריפה או סכנה אחרת, אתם צריכים לצאת החוצה בשקט, לרדת במדרגות את הלובי ולצאת מן הבניין״.
דממה.
מיד עם סיום המחזה הסוריאליסטי הזה, מיהרו המשקיעים להתפזר. אחד מהם רץ לטלפון הציבורי הראשון שראה, התקשר לכמה מלקוחותיו והפציר בהם למכור את כל המניות שלהם באלקואה. ״ההיפי המשוגע הזה הולך לחסל את החברה״, הוא אמר להם. בדיעבד, הוא מספר, ״זאת הייתה העצה הכי גרועה שנתתי בכל הקריירה שלי״.
מבחן התוצאה
שנה בלבד לאחר נאומו של אוניל הגיעו רווחיה של אלקואה לשיא חסר תקדים. הוא הביא את אלקואה לעמוד בהצלחה ביעד שהציב ולהפוך אותה לאחת החברות הבטוחות בעולם.
בסוף תקופת כהונתו כמנכ״ל, בשנת 1999, הרווח הנקי גדל מ-200 מיליון דולר ל-1.4 מיליארד דולר, וגם שווי המניה שלה עלה באופן משמעותי.
ברמת העבודה במפעלים חל שינוי מדהים גם כן: היו מפעלים שעבדו במשך שנים מבלי שימי העבודה הופסקו בגלל תאונות עבודה. אלקואה הפכה לאחת החברות הבטוחות בעולם.
אז מה בעצם קרה פה?
אוניל החליט מה הפרמטר החשוב והבסיסי ביותר שהוא מתמקד בו (בטיחות העובדים), הגדיר יעד ממוקד (הפחתת כמות הפציעה באופן עקבי) וקבע קריטריון למדידת הצלחה (אפס פציעות). כדי לעשות את זה, הוא הטמיע תהליכי עבודה שיצרו סדר ובהירות (תחקור, תרבות ארגונית ותגובתיות).
התוצאה: שינוי הרגלים עקבי, הגברת היעילות במפעלים, שיפור המוצר וכמובן - תוצאות פיננסיות משגעות לאלקואה ולמשקיעיה.
כשאוניל נכנס לתפקיד הוא הבין דבר אחר: להרגלים מסויימים יש כוח לעורר תגובת שרשרת שיכולה להשפיע על ההתנהלות שלנו בכללותה. הרגלי הבסיס שלנו, עמודי התווך של ההתנהגות שלנו – יכולים לגרום לנו לשינוי משמעותי גם בתחומים אחרים, ליצור מצע לקליטה של הרגלים חיוביים נוספים ולבטל דפוסים שליליים שקיימים בנו. במקרה של אוניל – הוא החליט להתחיל עם דבר אחד, בסיסי וחשוב (בטיחות העובדים), וקיווה שזה יתפשט ברחבי החברה כולה, מה שבאמת קרה.
מה גרם לתגובת השרשרת הזאת, ואיך זה שהכל קשור? כדי להגיע ליעד הפציעות האפסי, אלקואה הייתה צריכה להבין מה גרם לתאונה ולתחקר כל מקרה שקרה. כדי למנוע את התאונה הבאה, אלקואה הייתה צריכה לתדרך את העובדים בנושא בטיחות, לשפר את מערכי הייצור או להחליף ציוד לקוי, מה שהביא לא רק לירידה במספר הפציעות – אלא גם למוצרים איכותיים יותר.
המקרה של אלקואה הפך להיות מפורסם. ספרו המצוין של צ׳ארלס דוהיג, ״כוחו של הרגל״ (שגם היווה הבסיס למאמר הזה) עוסק בו בהרחבה. כמו כן הוא נלמד בבתי ספר למנהל עסקים ומיושם בקרב חברות ענק עד היום.
קרדיט ומקורות וקריאה נוספת:
צ׳אלרס דוהיג, ״כוחו של הרגל״. תרום: מיכאל גרינפלד, הוצאת כנרת זמורה דביר, 2013.